Bonjour à tous et bienvenue de retour sur le podcast Operational ITAM. Je suis Bill Van Nort, et aujourd'hui, nous suivons une économie qui est entrée dans la présentation avant d'être comptabilisée.

Les licences ont été nettoyées. Le ticket de changement est fermé. Le rapport du projet indique que le travail est terminé. Ensuite, les finances demandent pourquoi le fournisseur continue de facturer le montant ancien.

Personne ne pense que cela fasse partie de leur projet désormais. Heureusement, la facture a ramené tout le monde ensemble.

Aujourd'hui, Le Tableau de Décision : Où est passée l'économie ?

Bonjour, bon après-midi ou bonne soirée, où que vous soyez à l'écoute. C'est le show où nous rendons la machinerie peu glamour de la technologie d'entreprise compréhensible. Prenez votre café.

Dans l'épisode 15, nous avons établi qui peut prendre la décision de renouvellement. Nous avons donné à cette personne des preuves, des options et des conditions qu'elle pourrait réellement approuver.

Aujourd'hui, nous commençons après l'approbation. Nous allons suivre le changement 1 jusqu'à ce que nous puissions expliquer le résultat.

Les directives de la Fondation FinOps en matière de rapports et d'analyse préconisent de comparer les dépenses réelles avec l'estimation à l'origine d'une décision. C'est un point de départ utile. Le défi pratique consiste à expliquer l'écart entre les deux sans modifier l'estimation originale chaque fois que quelque chose se passe mal.

À mon avis, clairement étiqueté : le cas d'affaires original doit rester dans le dossier. Mettez à jour la prévision, absolument. Gardez la version antérieure afin que l'organisation puisse apprendre de ce qui a changé. Sinon, chaque projet finit par atteindre exactement le chiffre que quelqu'un a tapé pour la dernière fois.

Utilisons une entreprise fictive et un accord logiciel inventé. Il s'agit de montants en dollars américains illustratifs, et non de prix de fournisseurs ou de résultats d'un client. Nous suivrons une année civile de janvier à décembre.

L'entreprise paie pour 1000 abonnements de sièges à 20 dollars par siège par mois. 20000 dollars par mois. 240000 dollars pour une année complète.

Un examen de l'affectation révèle que 800 sièges peuvent répondre aux besoins commerciaux continus. La réduction proposée est de 200 sièges, à compter de janvier. Au même prix unitaire, cela éliminerait 4000 dollars par mois, ou 48000 dollars au cours de l'année.

Ceci est notre prévision brute initiale. Brut signifie avant le coût de la réalisation du changement. Il est également conditionnel : la quantité doit être commercialement réductible, le changement doit entrer en vigueur en janvier et le service restant doit toujours répondre à l'exigence.

Avant de suivre l'argent, établissons ce que nous comparons. Pour ce cas, les finances conviennent que maintenir le service existant à 1000 sièges et au même tarif de 20 dollars est une alternative validée pour l'année. Nous avons les factures actuelles et un renouvellement inchangé disponible pour le soutenir.

Le besoin commercial reste le même. La réduction élimine les affectations inutiles, et non un département qui a fermé. Aucune augmentation de prix, changement fiscal, mouvement de devises ou dégradation de service ne se cache dans la comparaison.

Ces hypothèses rendent cet exemple lisible. Dans vos propres dossiers, chacun doit être vérifié.

Cette comparaison acceptée est la référence de base. Elle nous indique contre quoi le résultat est mesuré. Le paiement de l'année dernière, le budget de cette année, une offre initiale d'un fournisseur et un pronostic de la demande future sont des références de base différentes. La même facture peut paraître favorable par rapport à 1 et défavorable par rapport à une autre.

Si la demande change vraiment, expliquez-le séparément. Peut-être que l'entreprise sert plus de clients ou acquiert une autre division. Gardez la comparaison approuvée, puis affichez une vue ajustée avec le nouveau périmètre et ses preuves. Ne réécrivez pas silencieusement le point de départ et n'appellez pas la différence performance.

Vous avez également besoin de la période. Une réduction mensuelle multipliée par 12 décrit une année complète à ce taux. Cela n'établit pas que 12 mois de bénéfice ont eu lieu. Nous verrons que cette distinction comptera presque immédiatement.

Un endroit facile pour perdre cette discipline est le transfert entre les équipes. La personne qui repère des affectations inutilisées peut estimer une opportunité. Les achats peuvent enregistrer un accord négocié. La livraison peut marquer une action comme terminée.

Les finances peuvent signaler un résultat reconnu. Ce sont des jalons utiles, mais ils nécessitent leurs propres dates et preuves. Si les 4 sont tous étiquetés comme sauvegardés, le rapport cesse de vous indiquer où en est réellement le travail.

Conservez l'estimation originale à côté du dernier prévisionnel et du résultat vérifié à ce jour. Si l'estimation originale était erronée, laissez une brève explication. Si elle était raisonnable mais que les circonstances ont changé, documentez le changement. Vous cherchez à améliorer la prochaine décision, pas à organiser les colonnes de sorte que personne n'ait à en discuter.

L'équipe termine le nettoyage plus tard que prévu. Janvier reste à 1000 places payantes. Le changement signé entre en vigueur le premier février.

Il y a une autre différence. Le fournisseur accepte de réduire l'engagement uniquement à 850 sièges. C'est le minimum dans cette modification fictive. Il ne s'agit pas d'une énonciation concernant les règles d'un éditeur particulier.

Le propriétaire autorisé accepte cette option, et l'équipe enregistre 800 sièges attribués contre 850 sièges achetés. Il reste 50 sièges non attribués toujours payés. Ce sont des capacités disponibles, pas un autre gain déjà réalisé.

Nous pouvons maintenant expliquer le prévisionnel révisé. Nous avons perdu la réduction prévue de 4000 dollars en janvier. Pour les 11 mois restants, ces sièges supplémentaires payés de 50 ont coûté 1000 dollars par mois au-dessus de la cible originale. Un autre 11000 dollars du prévisionnel original ne se produira pas cette année.

48000, moins 4000 pour le calendrier, moins 11000 pour l'engagement conservé. Il reste ainsi 33000 dollars de réduction d'abonnement prévue pour l'année civile.

Voici un moyen plus simple de le vérifier. La facture mensuelle devrait passer de 20000 à 17000 en février. 3000 dollars de moins, pour 11 mois. 33000 dollars.

Le nettoyage opérationnel peut être complet alors que le résultat commercial est inférieur à ce qui était initialement proposé. Les deux énoncés doivent figurer dans le rapport. Appeler le travail un échec ignorerait la réduction. Garder 48000 dans les prévisions ignorerait l'accord.

C'est ici que vous reliez les preuves. Gardez ensemble la proposition approuvée, l'amendement signé, la date d'entrée en vigueur et les dossiers d'affectation.

Chaque réponse à une question différente. Qu'avions-nous prévu ? Qu'a accepté le fournisseur ? Quand cette obligation a-t-elle changé ? Que l'équipe a-t-elle réellement mis en œuvre ?

Donnez une référence stable qui peut apparaître dans le dossier de bénéfice et dans l'enquête de facturation. Elle n'a pas besoin d'une nouvelle plateforme. Une référence dans le dossier de renouvellement existant peut suffire si les personnes peuvent trouver les documents justificatifs.

Les directives de Microsoft concernant l'achat ou la suppression des licences d'abonnement professionnel font ici une distinction utile. Désaffecter une licence à un utilisateur et supprimer une licence achetée sont des étapes distinctes. Le moment de la suppression dépend de l'arrangement de facturation et de la fenêtre applicable. Vérifiez le véritable abonnement et l'accord avant de prédire quand la charge sera due.

Ceci est un véritable mécanisme de produit, distinct de notre inventé minimum de 850 sièges. Une capture d'écran montrant moins d'affectations prouve quelque chose sur les affectations. Elle ne prouve pas, à elle seule, une quantité payable inférieure.

Et avant de supprimer l'accès, vérifiez les exigences continues de service, de données et de conservation avec les personnes responsables. Une facture moins onéreuse n'est pas un résultat réussi si le changement empêche le personnel autorisé d'effectuer les travaux requis.

Notre société fictive paie également un spécialiste externe 6000 dollars pour effectuer le nettoyage. Pour cet exemple, il s'agit du seul coût d'implémentation incrémental ; il est encouru et payé au cours de l'année, et les finances l'incluent dans la comparaison des avantages.

Une réduction de 33000 dollars des abonnements, moins 6000 pour le mettre en œuvre, donne un bénéfice net attendu de 27000 dollars pour l'année.

Le personnel interne consacre également du temps au changement. Enregistrez cet effort. Dans ce cas, cela s'inscrit dans la capacité existante, sans paiement de salaire supplémentaire ou travail financé déplacé identifié, nous ne créons donc pas un paiement en espèces additionnel.

Si cela a déplacé un travail important, dites ce qui a été déplacé et évaluez-le. Les factures payées ne sont pas le seul coût possible d'une décision.

La vérification de clôture nécessite également plus qu'un statut de ticket. Le propriétaire du service doit confirmer que les affectations appropriées ont été supprimées, que les personnes requises conservent l'accès et que la quantité achetée correspond à l'amendement. Conservez un enregistrement daté provenant du système qui contrôle réellement les affectations. Si une règle automatisée peut remettre ces affectations demain, identifiez qui possède cette règle avant de clore le travail.

Conservez la vérification proportionnelle au service. Vous n'avez pas besoin de retester une application entière parce qu'un compte dormant a été supprimé. Vous devez savoir que la suppression s'est produite et que la raison pour laquelle on l'a appelée inutile était fondée. Là où les preuves ne sont qu'une demande de faire un changement, la mise en œuvre reste non vérifiée.

Le contre-argument est juste : cela ressemble à beaucoup de vérifications pour une réduction modeste. L'effort devrait être proportionné. Un petit changement simple peut nécessiter quelques enregistrements liés et un court examen. Mais quelqu'un doit toujours établir la date d'entrée en vigueur, la quantité réelle et le coût pour y parvenir. Les calculs sont plus courts lorsque les faits sont simples.

À ce stade, nous avons une prévision révisée. Nous n'avons pas encore vérifié les résultats d'une année complète. Maintenant, nous avons besoin des factures, et c'est là que notre dossier devient plus intéressant.

Faisons une pause rapide. Si vous souhaitez une procédure pratique pour ce travail, le magasin Operational ITAM a 1 appelé Valider les avantages et signaler les résultats commerciaux. Il s'agit de la procédure F02.

Il comprend une procédure HTML modifiable, un diagramme de flux SVG et une liste de contrôle pour l'adoption locale et la preuve. Les entrées initiales incluent le socle convenu, l'action approuvée, les factures ou devis, le coût de mise en œuvre, la devise, la période et la preuve des résultats commerciaux.

Cela vous donne un cadre structuré pour commencer la conversation avec les services financiers.

Adaptez les responsabilités et les décisions de mesure à votre organisation.

La procédure ne décide pas ce que votre équipe financière reconnaîtra, et elle ne remplace pas les dossiers derrière le chiffre.

Vous pouvez consulter le contenu sur operationalitam.com/store. Il s'agit de ma ressource payante et l'achat de celle-ci soutient l'émission. Les devoirs d'aujourd'hui utilisent des informations que vous avez déjà et ne nécessitent pas d'achat.

Vous trouverez également le podcast et les ressources pratiques sur operationalitam.com. Si quelqu'un vous demande continuellement où est passée l'économie, cet épisode pourrait être utile à partager avec lui.

D'accord. Retour aux factures.

Janvier est facturé correctement à 20000 dollars. Mais février et mars sont également facturés à 20000, même si l'amendement signé exige 17000 à partir de février. Avril et mai aboutissent au montant correct de 17000.

À la fin de mai, ces 5 factures totalisent 94000 dollars.

Notre ligne de base inchangée pour 5 mois est un 100000. Les factures actuelles montrent une réduction de 6000 dollars.

L'accord soutient un chiffre différent. Janvier à 20000, puis 4 mois à 17000, totalise 88000. Par rapport à la ligne de base, cela devrait représenter une réduction de 12000 dollars jusqu'en mai.

L'écart de 6000 dollars correspond aux 3000 supplémentaires facturés en février et à nouveau en mars. Il s'agit d'un litige de facturation soutenu par l'amendement. Il ne s'agit pas d'une autre réduction du prix contractuel.

À la date de clôture du rapport de mai, affichez 6000 soutenus par les factures actuellement enregistrées, et un montant supplémentaire de 6000 en litige. La finance décide si le montant en litige justifie tout ajustement comptable conformément à la politique de l'organisation. Un crédit attendu n'est pas une preuve que le crédit est arrivé.

L'enquête doit être spécifique. Identifiez l'abonnement, l'entité juridique, les deux numéros de facture, les périodes de service pertinentes, la quantité convenue et la date d'entrée en vigueur de l'amendement. Demandez au fournisseur de corriger les 2 différences identifiées. C'est beaucoup plus facile à résoudre qu'un message disant que le rapport d'économies ne semble pas correct.

Les directives de facturation de Microsoft distinguent la date de facture de la période de service couverte par une charge. Cette distinction est importante au-delà de cet exemple. Un document arrivant ce mois-ci peut concerner une période antérieure. Capturez les deux dates afin qu'une correction tardive ne soit pas prise pour une nouvelle amélioration opérationnelle.

Dans notre cas fictif, le fournisseur accepte le litige et émet un crédit de 6000 dollars en juin. Il est appliqué contre la facture normale de 17000 dollars de juin, laissant 11000 payable pour cette facture.

Juin n'est pas devenu un service de 11000 dollars. La charge récurrente est toujours de 17000. 6000 concerne la correction de février et mars.

Liez le crédit à ces factures originales et indiquez quand il a été appliqué. Si la finance a déjà reconnu la correction dans une période antérieure, son arrivée ultérieure règle cet article. Il ne doit pas créer un second avantage dans le rapport d'économies.

Et si vous voulez dire que du cash a été économisé, vérifiez le règlement. Une facture, une entrée de dépense, un solde créditeur et un paiement sont des enregistrements liés, mais ils ne sont pas interchangeables. Dans notre année fictive terminée, toutes les charges pertinentes et le crédit sont réglés. Avant ce point, utilisez l'étiquade que soutient la preuve.

Complétons l'année. De juillet à décembre, l'abonnement reste de 17000 dollars par mois. Aucune erreur de facturation supplémentaire, aucun nouveau siège ou aucune dépense de projet additionnelle ne survient. Le propriétaire de l'entreprise confirme que le service continu répond aux exigences convenues.

Le total d'abonnement final, après le crédit, est de 207000 dollars. Vous pouvez vérifier cela comme suit : 20000 pour janvier plus 11 mois à 17000. Par rapport à notre base de 240000 dollars, la réduction s'élève à 33000.

Soustrayez le coût de mise en œuvre de 6000 dollars. Le bénéfice net sur l'année civile est de 27000 dollars selon nos hypothèses énoncées.

Le crédit est déjà inclus dans ce résultat. Le réinclure exagérerait le bénéfice. L'exclure sous-évaluerait le bénéfice. Le crédit corrige l'enregistrement de facturation afin qu'il corresponde à l'obligation modifiée.

Nous pouvons maintenant expliquer ce qui est arrivé aux 48000 initiaux. 4000 ont été perdus car le changement a débuté un mois plus tard. 11000 ont été perdus car l'engagement ne pouvait tomber qu'à 850 sièges.

6000 a été dépensé pour mettre en œuvre le changement. Les 27000 restants sont soutenus par le dossier terminé.

Ceci est une explication qu'un autre peut reproduire. Elle donne également des informations utiles pour le prochain projet. La date effective nécessitait plus d'attention. L'engagement minimum aurait dû être testé avant la circulation du pronostic original. La facturation exigeait un suivi après que les travaux techniques soient terminés.

Maintenant, supposons que quelqu'un demande le taux annualisé de réduction. À 3000 dollars par mois, la réduction des abonnements récurrents s'élèverait à 36000 sur 12 mois, en supposant que le même périmètre, le même taux et l'engagement continuent. Il s'agit d'un taux de fonctionnement futur. Cela ne remplace pas le résultat brut de 33000 de cette année ou le résultat net de 27000.

Et si la direction dépense le budget libéré sur un autre service, signalez cette allocation séparément. Le service original peut coûter moins cher même lorsque le budget technologique total reste au niveau. De même, un budget total inférieur ne prouve pas que votre action particulière a causé la réduction.

Amazon Web Services fournit un autre exemple utile de l'importance des étiquettes. Sa documentation sur les plans d'économies définit le total des économies nettes par rapport à un coût estimé en On-Demand pour la même utilisation. Il s'agit d'une comparaison définie.

Cela ne signifie pas que la facture de l'organisation a diminué de ce montant par rapport au mois dernier.

Amazon Web Services, ou AWS comme on le dit couramment, signale également dans quelle mesure l'engagement a été utilisé. Si une charge de travail est réduite, vérifiez ce qui arrive à cet engagement et si d'autres utilisations éligibles l'absorbent.

Une réduction technique et une réduction financière peuvent survenir à des moments différents.

La réponse se trouve dans les preuves d'utilisation, d'engagement et de facturation réunies.

Dans notre exemple de sièges, les 50 sièges payants non attribués pourraient plus tard accueillir de nouveaux arrivants. S'ils le font, enregistrez la réutilisation réelle. Si quelqu'un souhaite revendiquer une économie d'achat évité, documentez l'achat supplémentaire qui aurait autrement été nécessaire et convenez de la comparaison avec les finances. Ne comptez ni la capacité conservée ni sa réutilisation ultérieure comme des économies de trésorerie distinctes provenant de la réduction de cette année.

Que se produise le cas où le crédit ne parvient jamais, ou que les dossiers soient incomplets ? Laissez l'article en suspens avec le montant, le manque à gagner dans la preuve, la personne responsable et la prochaine action.

L'ITAM opérationnel, Bill Van Nort, FinOps, Microsoft, AWS, F02 et les URL restent inchangés.

Que se passe-t-il si le service se dégrade ? Mettez cela aux côtés du résultat financier. Suivez les mesures convenues : accès requis, achèvement des travaux, demande de support, ou tout ce que le propriétaire de l'entreprise a établi. Une réduction d'abonnement n'efface pas la refonte ni un problème opérationnel ailleurs. L'orientation Quantify Business Value de la FinOps Foundation inclut explicitement les performances du service et organisationnelles, et non seulement les coûts monétaires.

Ma recommandation est de clôturer une demande d'indemnisation uniquement lorsqu'une autre personne peut suivre sa comparaison et ses preuves. Enregistrez l'étendue et la période, conservez les documents sources, expliquez les ajustements et faites que le réviseur convenu confirme le résultat. Créditez les personnes qui ont contribué sans multiplier l'argent par le nombre de départements concernés.

Le principe d'aujourd'hui est la traçabilité. Quelqu'un devrait pouvoir commencer par le résultat rapporté et remonter à l'action approuvée, au changement mis en œuvre et aux registres financiers qui le soutiennent.

Classe terminée. Voici votre devoir. Prévoyez environ une heure et choisissez 1 changement technologique achevé, en utilisant les dossiers auxquels vous avez accès.

Écrivez le bénéfice attendu initial, sa valeur de référence et la période qu'il couvre. Trouvez la date d'entrée en vigueur dans l'accord exécuté ou la modification approuvée.

Comparez ce qui a été mis en œuvre avec ce qui a été acheté. Ensuite, examinez une facture couvrant la période concernée et tout crédit y afférent.

Enregistrez le coût de l'application du changement. Expliquez chaque différence matérielle entre l'estimation initiale et le résultat que vous pouvez étayer. Si un document fait défaut, nommez-le et attribuez la prochaine action. Terminez par une phrase affirmant ce qui a été vérifié et ce qui reste non résolu. Apportez cette page à votre partenaire financier.

Si vous souhaitez une procédure pour aider à rendre cela répétable, cherchez F02, Valider les avantages et rapporter les résultats commerciaux, dans le magasin Operational ITAM. Le lien se trouve dans les notes de l'émission.

Il y a une prochaine question naturelle à The Decision Table : une fois que vous avez vérifié un résultat, qu'est-ce qui vous amènerait à le reconsidérer ? Gardez cette question à côté de votre dossier terminé. Nous reviendrons sur la manière dont les décisions résistent lorsque l'entreprise évolue.

Les dossiers de cas sont ouverts. 1 situation, 1 page. La contrainte, ce que vous avez fait et ce qui s'est produit. Supprimez les noms d'entreprises et les détails sensibles avant de l'envoyer via le site web. Envoyez-moi 1 valeur travaillant, et je construirai un épisode autour de cela.

Je suis Bill Van Nort, c'est le podcast Opérationnel ITAM. Gardez la comparaison visible. Suivez le changement à travers la facture. Rapportez le résultat que vous pouvez soutenir. Je vous parlerai la semaine prochaine. Prenez soin de vous.